Wenn Prozesse ins Stocken geraten, liegt selten ein Sachproblem zugrunde. Wenn der Abteilungsleiter fragt: „Schon wieder ein neues Tool?”, und die junge Kollegin wissen will: „Warum noch E-Mail?”, dann haben beide recht, blockieren sich jedoch auch gegenseitig. Was beiden fehlt, ist ein gemeinsames Verständnis der Ausgangslage.
Genau dort setze ich an: als Brückenbauer zwischen den Welten Ihres Unternehmens. Meine 25-jährige Erfahrung in der Übersetzung zwischen Technik und Markt, Führung und Basis hat mir gezeigt: Handlungsfähigkeit entsteht durch Verständigung und nicht über formale Durchsetzung.
Mein Mandat ist begrenzt: Ich kläre, übersetze und dokumentiere. Anschließend übergebe ich die Verantwortung, denn Entscheidung und Umsetzung liegen bei Ihnen.
In frühen Projekt- und Veränderungsphasen übernehme ich für einen begrenzten Zeitraum die Verantwortung für Kommunikation und Verständigung. Zunächst definiere ich gemeinsam mit Ihnen die Herausforderungen, denn nur Sie kennen Ihr System.
Ich bringe die entsprechenden Methoden mit: gezielte Fragen, strukturierte Gespräche und eine präzise Dokumentation. Im weiteren Verlauf übersetze ich zwischen den einzelnen Perspektiven, kläre Rollen und Entscheidungslogiken. Das Ergebnis ist ein Entscheidungsprotokoll, das Orientierung und Transparenz schafft und gemeinsam erarbeitet wurde, aber von Ihnen, Ihrem Team oder Ihrer Organisation getragen wird.
Deutungsunterschiede sichtbar machen, Positionen übersetzen und ein gemeinsames Vokabular entwickeln. Damit alle über dasselbe sprechen, bevor eine Entscheidung getroffen wird.
Bei Veränderungssituationen ist es wichtig, diese zu strukturieren, Annahmen explizit zu machen und Rollen sowie Kriterien zu klären. So stehen Entscheidungen auf solidem Grund.
Räume für Verständigung und Klärung schaffen. Widersprüchliche Perspektiven zusammenbringen und stillen Dissens bearbeitbar machen. So können Teams agieren.
Ein Arbeitsnarrativ ist keine PR-Erzählung, sondern ein von allen geteiltes Lagebild. Die Fragen lauten beispielsweise: Was geht hier wirklich vor? Welche Spannungen sind real? Warum stehen bestimmte Entscheidungen an?
Die Identität eines Unternehmens zeigt sich in seinen Geschichten, nicht in der offiziellen Version, sondern in dem, was Mitarbeiter beim Mittagessen erzählen, was Kunden weitergeben und was in Flurgesprächen kursiert. Diese tief verwurzelten Überzeugungen beeinflussen jede Entscheidung, oft unbemerkt.
Meine Methoden spüren diese verborgenen Narrative auf und machen sie greifbar. Widersprüche werden nicht aufgelöst, sondern produktiv genutzt. In moderierten Gruppenprozessen entsteht ein Arbeitsnarrativ, das folgende Fragen beantwortet:
• Worum geht es hier?
• Welche Deutungen stehen im Wettstreit?
• Was muss geklärt werden, bevor eine Entscheidung getroffen werden kann?
Worte können überzeugen, aber auch Klarheit schaffen. Mit 25 Jahren Erfahrung im präzisen Formulieren und Texten dokumentiere ich Verständigungsprozesse so, dass sie jederzeit nachvollziehbar sind.
Das Ergebnis sind Entscheidungsprotokolle: kurze, präzise Dokumente, die eine Entscheidungsfrage, Optionen, Kriterien, Rollen, Annahmen und Konsequenzen enthalten. Keine Prosa, kein Schnickschnack – nur die Informationen, die für die nächste Entscheidung benötigt werden.
Durch gründliche Recherche und präzise Interviews wird implizites Wissen explizit. Was vorher in den Köpfen einzelner Personen verteilt war, wird teil- und überprüfbar. Jeder Baustein fließt in die Strategie ein.
Nur was dokumentiert ist, kann weiterentwickelt werden.
Im Content Hub warten erprobte Strategien, Praxistools und Erfolgsgeschichten auf Sie.
In unsicheren Phasen ist Strategie vor allem Entscheidungsarchitektur: Welche Entscheidung steht tatsächlich an? Welche Optionen gibt es jenseits von A oder B? Nach welchen Kriterien wird entschieden? Was ist reversibel, was nicht? Wer trägt welche Verantwortung?
Meine Sowohl-als-auch-Haltung ist dabei keine Philosophie, sondern eine Methode. Sie verbindet unterschiedliche Perspektiven (Technologien, Markt, Organisation), macht Kompromisse transparent und verhindert übereilte Lösungskaskaden. Nicht jedes Problem braucht sofort eine Lösung – manche benötigen zuerst eine präzise Beschreibung.
Der Faktor Mensch entscheidet über den Erfolg von Digitalisierungs- oder KI-Projekten – und das bereits bei der Entscheidungsfindung und nicht erst bei der Einführung.
Erst wenn diese Fragen beantwortet sind, lohnen sich Implementierung und Kulturwandel. Ich begleite nicht die KI-Einführung selbst, sondern die Klärungsphase davor, d. h. die Problemdefinition, die Betrachtung der Stakeholder-Perspektiven und die Entscheidungslogik. Anschließend kann die Umsetzung einer angepassten Unternehmenskultur erfolgen.
Transformation beginnt nicht mit Maßnahmen, sondern mit Orientierung. Wer zu früh in Lösungen springt, muss später unter Umständen teuer nachkorrigieren.
Wer zuerst klärt, spart später Zeit und Ressourcen.
Ich begleite nicht die gesamte Transformation. Ich schaffe in der Frühphase von Übergängen Orientierung: Gemeinsam definieren wir das Problem, klären Rollen und Entscheidungslogik und ich unterstütze bei der Kommunikation und dem Verständnis zwischen den jeweiligen Perspektiven.
Das Ergebnis dokumentiere ich im Entscheidungsprotokoll und übergebe es zur Umsetzung. Mein Mandat endet, wenn Ihr System entscheidungsfähig ist.
Informationen und Prozessabläufe im Content Hub.
Bei mir heißt Praxis: Klärung, bevor entschieden wird. Ich nutze Workshops gerne als kompakte Verständigungsformate, in denen Problemdefinition, Perspektivenübersetzung und Entscheidungslogik gemeinsam erarbeitet und protokolliert werden.
In diesen Räumen entstehen Fragen, die vorher niemand gestellt hat, und es gibt Aha-Momente, die Positionen verschieben. Das Ziel ist jedoch nicht die Erkenntnis um ihrer selbst willen, sondern eine tragfähige Entscheidungsvorbereitung.
Jedes Format folgt derselben Logik: gemeinsam verstehen, klarstellen, dokumentieren und Verantwortung übergeben.
Impulse als Keynote-Speaker, Kompetenzentwicklung als Trainer, Erfahrungsräume als Facilitator. Immer praxisnah, stets respektvoll.
Projektstart-Klärung: Bevor ein Projekt startet, wird zunächst das Problem geklärt. Wer entscheidet was? Welche Annahmen stehen im Raum?
Interdisziplinäre Verständigung: Wenn Technik, Fachbereich und Management aneinander vorbeireden, ist eine Übersetzung gefragt – keine weitere Powerpoint-Präsentation.
Phasen des Stillstands: Wenn alle Argumente ausgetauscht wurden und trotzdem nichts passiert, liegt es selten an fehlenden Informationen. Es fehlt ein einheitliches Verständnis der Entscheidungssituation.
Rollen- und Entscheidungslogik: Wer trägt welche Verantwortung? Nach welchen Kriterien wird entschieden? Was passiert, wenn nicht entschieden wird?
KI-/Digitalisierungsabgleich: Technische Möglichkeiten und Arbeitsrealität zusammenbringen, bevor investiert wird. Dies sollte nicht als Schulung, sondern als strukturierter Dialog erfolgen.
Ich arbeite dort, wo Technologien, Markt und Organisation unterschiedliche Wahrheiten produzieren und daraus Stillstand entsteht. Meine 25-jährige Erfahrung in der Kommunikation und Verständigung zwischen Fachlogiken hat mir gezeigt: Die meisten Blockaden sind keine Sach-, sondern Deutungsprobleme. Wer sie lösen möchte, muss zunächst die jeweiligen Interpretationen sichtbar machen.
Meine Sowohl-als-auch-Haltung ist dabei eine Methode: Sie verbindet Perspektiven, macht Kompromisse explizit und verhindert vorschnelle Lösungen. Nicht jeder Widerspruch muss aufgelöst werden – manche müssen zunächst verstanden werden.
Was ich nicht tue: Ich übernehme weder Umsetzungsverantwortung noch die Coachingrolle. Ich sorge dafür, dass die Entscheidungssituation verstanden wird, Rollen und Logiken geklärt sind und ein Entscheidungsprotokoll entsteht, das Nachvollziehbarkeit und Anschlussfähigkeit gewährleistet. Dann gebe ich die Verantwortung ab.
Der Name i-hoch-4 steht für vier Eigenschaften, die meine Arbeit seit 2001 prägen.
Mit- und Vorausdenken als Grundprinzip: Ich arbeite mit klaren Unterscheidungen, expliziten Annahmen und sauberen Entscheidungsfragen. Dadurch wird deutlich, worüber tatsächlich entschieden werden soll und was nur vermeintlich strittig ist.
Neue Perspektiven entdecken und erweitern: Nicht als Kreativimpuls, sondern als gezielter Perspektivwechsel, der festgefahrene Deutungen aufbricht. Hier bedeutet Inspiration, den Möglichkeitsraum zu öffnen, bevor man sich vorschnell auf eine Lösung festlegt.
Passgenaue Klärungsarbeit für Ihre Situation: Anstelle von Standardprogrammen liefere ich ein Vorgehen, das zu Ihrer Entscheidungslage, Ihren Rollen und Ihrem Kontext passt – so viel Struktur wie nötig, so wenig Formalitäten wie möglich.
Im Dazwischen entsteht Handlungsfähigkeit: Ich übersetze Perspektiven zwischen Technik, Markt und Organisation so, dass eine gemeinsame Sprache entsteht und Entscheidungen nachvollziehbar werden.
In kritischen Phasen fehlt es häufig an Verständigung. Wenn ein „Weiter so” nicht mehr trägt, entstehen Reibungen, Stillstand und teure Nachjustierungen.
Ich arbeite im Dazwischen, denn dort liegen die entscheidenden Fragen: zwischen Technik und Arbeitsrealität, zwischen Marktlogik und Organisationslogik sowie zwischen dem, was alle sagen, und dem, was tatsächlich gemeint ist. Hier wird entschieden, ob Teams ein gemeinsames Lagebild haben, ob Kriterien und Kompromisse klar sind und ob Verantwortung eindeutig wahrgenommen werden kann.
Meine Rolle ist bewusst begrenzt. Ich treffe keine Entscheidungen für andere und übernehme keine Umsetzungs- oder Ergebnisverantwortung. Stattdessen sorge ich dafür, dass Entscheidungssituationen klärbar werden: durch strukturierte Gespräche, gezielte Fragen und kompakte Arbeitsformate. Das Ergebnis ist ein protokolliertes Vorgehen, das die Entscheidung nachvollziehbar macht und Anschlussfähigkeit schafft. Danach endet mein Mandat oder es geht sauber in die Verantwortung der Organisation über.
Wann lohnt sich ein Gespräch? Wenn formell Einigkeit herrscht, in der Praxis aber Reibungen entstehen. Oder wenn Lösungen diskutiert werden, bevor das Problem von allen Beteiligten gleich beschrieben und verstanden wurde. Nicht, um „noch ein Programm” zu starten, sondern um Orientierung zu gewinnen, bevor Entscheidungen teuer werden.
